Edición Latinoamérica
21 de Septiembre de 2019

Por Aníbal García L.

CRM en casinos: fallas de estrategia, compromiso y asuntos de personal

Hace casi dos años un amigo mío que ha estado operando exitosamente un casino en América del Sur decidió tomar lo que él creía era un paso adelante: implementar un sistema de Customer Relationship Management o CRM como regularmente se le conoce.

Es un multifacético profesional con más de 25 años de experiencia en ... (+ Info)

A

l momento de su decisión, el casino había estado funcionando dentro de un gran complejo hotelero por más de cinco años, con productividad y saludable “bottom line”. También usaba un sistema de gestión de casino que ofrecía a su equipo de administración y gerencia más de lo que quería y necesitaba.

Junto a su equipo de marketing y T.I., era frecuente recibir buenos argumentos de venta y presión para que se montase en el carro de CRM. Sobre todo de aquellos que dicen algo como "instale en breve tiempo nuestro sistema, sus ingresos aumentarán en un 20% casi instantáneamente".

Mi amigo operador decidió adquirir módulos integrados para automatizar y mejorar las funciones de marketing, servicio y soporte para mejorar la relación con el jugador, seguimiento a las campañas de promoción, analítica y visualización de jugadores y campañas... La enchilada completa.

Como pronto descubrió, más fácil decirlo y prometerlo que lograrlo.

Durante las fiestas, me encontré con mi amigo otra vez para compartir y "ponernos al día". Estaba deprimido. Los propietarios del casino resort le habían pedido regresar a lo básico y detener cuanto antes el significativo pago mensual por concepto de servicio y mantenimiento del sistema CRM en la nube. Después de un año y medio de una instalación que pensaba sería totalmente exitosa, no se evidenciaban los prometidos aumentos, y el ROI esperado tampoco lucía a la vista.

¿Qué paso? ¿Qué hice mal? Me preguntó. Me atreví a mirarle a los ojos y, contestando con otra pregunta le inquirí: "¿Estaba el casino preparado para el CRM?".

Simultáneo con el avance del siglo, el CRM es parte de la moda entre marketing y los vendedores de todas las industrias junto con la omni y multi canal, trayectoria del cliente, puntos de contacto, SEO, “share of wallet”, mobile marketing, automatización del mercadeo, inbound marketing, centralidad del cliente, visión en 360 grados, la experiencia wow... Sólo por mencionar algunas conocidas y populares tendencias.

Los hoy ejecutivos corporativos de Marketing y TI son muy convincentes, y la industria de los casinos no debe quedar atrás. Después de los éxitos de Harrah’s y Foxwood cerca de hace 20 años, Pechanga y otros más recientemente, casinos de todos los tamaños y de todas las jurisdicciones quieren repetir el éxito. ¿Por qué no? Si la competencia lo tiene, yo debo de tenerlo.

Promesas y expectativas son altas. La teoría va de la siguiente manera: si conocen y entienden mejor a sus clientes, puede atender su mayor activo de una manera más personalizada, mejorar sus experiencias resultará en un mayor volumen de juego, así como aumentos de venta cruzadas y otros productos.

Después de todo, el CRM se ha definido de manera tan sencilla y elocuente. Sus objetivos están tan claramente establecidos que vacilar es difícil cuando el operador se enfrenta a declaraciones como: "permitir a la gestión mantener toda la información relevante, contactos e interacciones con sus clientes en una ubicación centralizada accesible a cualquier persona autorizada para compartirla, utilizarla y añadir a la misma".

Para aquellos que pensaron que el CRM era sólo un software de gestión de ventas, piénsenlo otra vez. Los sistemas de CRM modernos han ido mucho más allá de esa promesa de base de datos central. Proporcionan análisis sofisticados, visualización, pronósticos, automatización de marketing, control de redes sociales, mensajería... y muchas otras capacidades que deberían facilitar su trabajo diario, aumentar la productividad de su equipo y permitir concentrarse más en sus clientes o en el producto, si es lo que desea. Sin embargo, como dice el anuncio, "todo el mundo sabe eso".

Mi amigo también sabía que el glamour arquitectónico y la decoración del casino resultan de fácil desgaste como resultado de un ciclo de vida rápido y desgaste de los estímulos. También estaba consciente de que las cortesías ya no eran una ventaja competitiva. Por lo competitivo del mercado y las demandas de los apoderados jugadores, todo el mundo estaba luchando para dar más y más. Todos ofrecemos los mismos juegos. Ninguna de estas razones sirve como diferenciadores de permanencia.

Para un sistema de CRM, su infraestructura era adecuada, implementación, integración y pruebas fueron suaves y bien planificadas... Incluso capacitación, documentación, revisiones y actualizaciones fueron realizadas satisfactoriamente. Está consciente de que los costos finales superaron con creces lo presupuestado, pero esperaba que los resultados prometidos compensaran y los superaran en el corto plazo. De nuevo me preguntó: ¿qué faltó?

Debo admitir que mi amigo lucía teóricamente capacitado y educado sobre el tema. Y, sin embargo, su proyecto había pasado a formar parte de las estadísticas, una fracasada instalación de CRM.

Principales razones para el fracaso del CRM en casinos
El registro de éxito de implementación de softwares Customer Relationship Management es bastante deprimente. En la última década, varios estudios han demostrado que entre el 20 y 33% de los esfuerzos de implementación no han alcanzado sus expectativas o han fallado rotundamente.

En el 2001, el grupo Gartner divulgó en una investigación fallas en más del 50%. En 2002/2004, investigadores (Amerongen, 2004; Tafti, 2002) informaban de fracasos de hasta el 70% en proyectos CRM. Aunque varían de una jurisdicción e industria a otra, se evidencia una pequeña disminución en el tiempo, como muestra un informe de Forrester en 2009 que mostraba una tasa de fracaso del 47%.

Avances en tecnología, agilidad con tecnología basada en la nube y la comprensión de la estrategia y centralidad del cliente han mejorado significativamente la operatividad en proyectos en los cuales implementan y utilizan CRM. Aunque todavía los fracasos siguen siendo muy altos.

Información más detallada, tablas, enlaces y referencias pueden encontrarse en ZDnet: CRM Failure Rates 2001 – 2009 de donde igualmente han sido tomado los datos para la elaboración de la tabla y gráfica mostrada.

Estos fracasos pueden tomar diversas formas y es importante tener en cuenta que la mayoría de estos proyectos no fueron fracasos completos. Produjeron algunos beneficios, aunque no todos los necesarios para justificar la empresa de proyecto.

Si fueras a hacer una pequeña búsqueda digital de "razones para la falta de CRM" (en español) obtendrías entre 30.000 y 40.000 documentos (entre 515.000 a 4,6 millones dependiendo de cómo se presente la pregunta en inglés). Una búsqueda limitada de casinos sólo le resultará en cerca de 8.000 documentos o cerca de 352.000 si lo hace en idioma inglés.

Mientras que la tendencia actual es más esperanzadora, los hechos subyacentes y el análisis de las causas y sus raíces revelan factores comunes que sugieren que la preparación y planificación puede mitigar el fracaso. Diversos estudios demuestran que las fallas tienden a ser resultado de un número muy limitado de causas.

Todas estas causas son prevenibles si nuestro casino está previamente apto y estamos atentos a la aparición temprana de algunas de estas razones. Si entiendes por qué falla el CRM, puedes tomar medidas proactivas para asegurarte de que su aplicación tenga éxito.

Como cualquier otro proyecto, el CRM tiene sus pilares. Sus premisas básicas para que sea un éxito. Algunos se refieren a ellas como tres pilares (personas, procesos y tecnología). Personalmente, prefiero otros que identifican cuatro pilares (personas, estrategia, procesos y tecnología).

Si bien todos estos pilares son muy importantes y ninguno de ellos debe ser descuidado para una implementación exitosa y productiva, definitivamente daría a "personas" la mayor relevancia, incluso después de reconocer que tienden a ser mucho menos los operadores que estén de acuerdo, pues asumen que el "CRM es tan atractivo y diferenciado que todos lo apoyarán". ¿Y por qué no?

¿Qué pasó con el proyecto CRM de mi amigo-operador?
Una especial atención a las respuestas y comentarios de mi amigo señala dos aspectos que son el principal interés de este artículo: objetivos no claramente definidos y "problemas con el personal". Al final, cualquiera de estos puede hacer o romper su proyecto.

Creo que mi amigo estaba algo vacilante y poco claro sobre la estrategia, pero también cayó presa a varios sesgos cognitivos. Más significativamente, asumió la total participación de su gente. Los clientes internos. Los que no aceptarían el cambio y los que no podrían manejar el cambio.

Implementar CRM representa un cambio significativo para la cultura de cualquier casino. ¡Un cambio que no todos los operadores están dispuestos a emprender!

Después de una larga y entusiasta búsqueda de nuevas tecnologías, facilitar ciertas tareas y ofrecer a sus clientes "la mejor experiencia de juego en su clase", mi amigo perdió al menos dos de las principales cinco iniciativas descritas por Sudhir H. Kale en uno de sus escritos para UNLV en noviembre de 2004 (Gestión del cambio: antecedentes y consecuencias en Casino del CRM).

En mi opinión, creación de una infraestructura adecuada para la gestión del cambio y no lograr compromiso y enfoque de todas las partes interesadas. Especialmente de aquellos en la línea frontal, en los puntos de contacto con el cliente. A mi entender, estas fueron las dos razones más significativas para el fracaso de mi amigo operador.

Tan reciente como febrero de 2016, Kate Legget había publicado un artículo en su blog en Forrester que considero muy importante. Lo que es más significativo acerca de este artículo, no es sólo dónde viene sino el hecho de que es el resultado de una investigación conjunta con otra empresa de alta calidad Customerthink, dedicada totalmente a otro factor clave en cualquier sistema CRM por definición: orientación céntrica al cliente.

El escrito inicia con palabras muy fuertes pero valiosas: “Hay un cementerio muy grande de proyectos fallidos de CRM. Hay más iniciativas de CRM que tienen espiral fuera de control para convertirse en multimillonarias inversiones que negativamente afectaron gran número de empleados orientados al cliente y no ofrecen ningún resultado real. El costo de la pobre adopción de CRM es doble: inversión subutilizada y objetivos de negocio”.

La Srta. Legget continúa resumiendo lo que ella considera cuatro aspectos críticos para el éxito de un proyecto de CRM. Sus cuatro pilares i) temáticas de las personas, ii) pobre o insuficiente definición del proceso CRM y los requerimientos del negocio, iii) estrategia CRM con objetivos claramente definidos y preparación organizativa y IV) tecnología CRM y déficit de habilidades.

Otros han llegado a conclusiones similares. Richard Cook, por ejemplo también ha escrito de manera sencilla sobre lo que considera las tres razones principales en cuanto a por qué CRM falla:

1) Falta de enfoque, que él describe como la inconsciencia acerca de objetivos medibles para lograr una implementación de CRM, (¿aumento de ventas? ¿rentabilidad? ¿cuota de cliente? ¿mejor servicio al cliente?)
2) Falta de compromiso de todos los actores [de arriba a abajo]: gestión, marketing personal y empleados de cara al cliente que son los clientes internos más valiosos de nuestros casinos.
3) Asumir CRM como una solución (única). Como denota, “gestión de no es tecnología... Una de las causas más comunes de falla del CRM es enfocar el CRM como un proyecto de software”.

Aspectos y cuestiones del cliente interno (People’s Issues)
Muchos bloggers, académicos e investigadores están de acuerdo en el hecho de que una de las formas más comunes de fallo del sistema CRM es una cuestionada aprobación de usuario, o simplemente usar el sistema a medias.

Muchas veces, acusan al sistema CRM de “no ser usable”, que requieren entrenamiento adicional, que no tienen conocimiento o experiencia en sistemas de información. Otras veces, el hecho de que la gerencia lo vea como una "mejor y más eficiente manera de hacer las cosas" podría no ser adoptado por niveles más bajos. ¿Por qué cambiar? ¿Qué obtengo de él? Simplemente no creen y, por lo tanto, abrazar el cambio no va a suceder.

Algunos de los problemas de estas personas son fáciles de manejar, otros muy complejos. Especialmente, si se trata de cualquier forma de cambio. Si bien es normal y esperado tener resistencia a cualquier cambio, cuando este implica reorientar su negocio completo sin que los colaboradores no vean provecho alguno, la resistencia suele ser aún más alta y puede terminar haciendo fracasar el proyecto.

Especialmente en la arena de juego donde el aprendizaje suele provenir de formación interna y también impera la promoción desde dentro. Por lo que cada uno de nosotros pasa el bastón al que nos sigue según escalamos a nuevas posiciones. La complacencia y status quo provocan que casi nadie cuestione “la manera en que nuestra compañía hace las cosas". Estamos demasiado ocupados mirando un pequeño conjunto de KPIs y métricas. Demasiado cerca de la operación para ver el “big picture”.

Gestión del cambio es también el tema de otro escrito profesional por Sudhir: CRM en juegos de azar no es un juego de dados. En esencia, el Sr, Sudhir considera que la gestión de cambios juega un papel clave para una instalación exitosa y de funcionamiento a largo plazo de un sistema CRM. No sólo gestionar los temas de "cambio de las personas" pero, igualmente pertinentes, gestión de cambios necesarios en la cultura empresarial y procesos que no están centrados y enfocados en el cliente.

En ambos casos, importantes cambios de actitud en la gestión y recursos humanos son vitales para dirigir esfuerzos y recursos para promover el liderazgo y proactividad con menos énfasis en robótica ejecución de acciones y procesos como la mayoría de nuestro personal de servicio generalmente actúa.

La trayectoria y experiencia positiva del cliente o jugador sólo será posible cuando los puntos de contacto sean manejados adecuadamente por todos los niveles del cliente interno después que se asuma compromiso y aceptación de una cultura centrada en el cliente.

El CRM sólo funcionará si las personas que manejan la herramienta en todos los niveles se sientan y actúan sincronizados con una estrategia de negocios con el cliente como meta y no solo en producto. Sin esta orientación estratégica, no es posible la implementación de una herramienta como CRM.

Pero esto implica cambio de actitud y personas no cambian solo porque instalar un nuevo y costoso software. ¿O sí?

Listo para la pelea: ¿está su casino listo para CRM?
Como ya hemos comentado, el desarrollo de la industria de casinos tiende a exagerar las tradicionales 4 Ps del Marketing Mix y se ha olvidado de la "P de Personas”. La adecuada implementación de CRM ha sufrido las consecuencias de ello.

Debido a la complejidad de los casinos donde la trayectoria del cliente incluye muchos puntos de contacto relevantes entre el personal del casino y el visitante, es necesario darle atención amplificada a las emociones, sentimientos y sensaciones de aquellos para hacer frente con el cambio de actitud requerido por una cultura centrada en el cliente.

Además, a sabiendas de que ya no es muy válido decir "constrúyelo y vendrán" resultado de los altos niveles de competitividad, del desgaste de los casinos y de unos apoderados visitantes que demandan cada vez más y más por su ingreso disponible, cualquier herramienta que nos ayude a brindar un mejor y más personalizado servicio y experiencia es siempre bienvenida. Lamentablemente, no todos estamos listos para recibirla.

Veo al menos cuatro aspectos que, adecuadamente evaluados, podrían haber salvado a mi amigo operador y a otras personas de ser parte de las estadísticas de falla de CRM:

  • tener un entendimiento claro de la cultura, objetivos y metas de la empresa;
  • conseguir el compromiso previo de todos los actores;
  • compra de un sistema de CRM como una herramienta y no como un software de juguete nuevo, o simplemente porque es trending;
  • tener una cultura orientada al cliente antes de hacer el movimiento.

Los sistemas de CRM tampoco son herramientas estáticas. Mejoran cada día por el uso de inteligencia artificial, machine learning, estadística y visualización... Pero nada será de mayor frustración y obstáculo para los esfuerzos del operador que ver que el sistema se utiliza a menos de la mitad de su capacidad, resultante de la baja o nula aceptación por parte del cliente interno resultado, a su vez, de la falta de orientación estratégica al cliente y ver que su capital humano no estaba dispuesto a aceptar un cambio de actitud que tampoco supo gerenciar.

Cuatro pilares, cuatro puntos

  1. Si su cultura de empresa no está centrada en el cliente, no inicie la implementación de un sistema CRM antes de que todos en su casino entiendan, se comprometan y asimilen el cambio de paradigma y enfoque. Si su cultura no está lista, el resultado de la instalación de un sistema CRM podría ser contrario a sus expectativas.
  2. Si decide seguir adelante con CRM, asegúrese de que usted no tiene algunos de sus módulos de trabajo en su sistema de gestión de casino o podría terminar duplicando gastos, informaciones y esfuerzos.
  3. No compre las promesas de enormes porcentajes de aumento en ingresos, rentabilidad y personalización mágica del servicio. Compre una herramienta para su estrategia y objetivos y véndela a cada uno de sus stakeholders.
  4. Haga su tarea y tómese su tiempo. No compre un Lamborghini cuando todo lo que necesita es un sedán con algunos lujos. ¡Quizás no sepa manejarlo!

Como dice el Sr. Kale "CRM en juegos de azar: no es lanzar los dados!". Por lo tanto, ¿alguien quiere jugar blackjack o ruleta?".

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